Sử dụng Báo Cáo Phân Tích Hành Vi Extended DISC để không mất những nhân viên tài năng

Kiến thức nhân sự   |   21.04.2017

Đây không phải là tình huống đầu tiên cho thấy sự đóng góp quan trọng của việc phân tích hành vi vào hiệu quả quản lý.

Carlo là một nhân viên tận tuỵ đã đồng hành cùng công ty hơn 10 năm. Trong khoảng thời gian này, anh đã được giao trọng trách đứng đầu một bộ phận và quản lý 8 nhân viên.

Anh là người báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc của công ty. Vào tháng 7/2013, một tổng giám đốc mới được bổ nhiệm vì tổng giám đốc hiện tại Carlo đang làm việc cùng nghỉ hưu.

Không lâu sau đó, Carlo đã nhận thấy vị tổng giám đốc mới có phong cách quản lý khác, phong cách này được Carlo cho là thiếu thân thiện, và anh cảm thấy khó khăn trong việc giao tiếp hiệu quả với ông.

May mắn thay, Carlo có một mối quan hệ rất tốt với một giám đốc, người giữ vai trò quyết định trong việc tuyển dụng anh vào công ty ban đầu. Bố của Carlo là bạn thân của vị giám đốc này. Vì vậy, tại một buổi giao lưu, anh đã kể cho vị giám đốc này nghe về những khó khăn trong giao tiếp với tổng giám đốc mới, và việc anh không muốn biến nó thành vấn đề lớn. Tuy nhiên, anh cũng cho biết anh và một vài quản lý khác đang cân nhắc nghỉ việc.

Việc những nhân viên lâu năm cân nhắc thôi việc là lo ngại lớn với vị giám đốc này, vì vậy ông đã liên lạc với một trong những chuyên viên tư vấn phân tích hành vi và nhờ người này nghiên cứu để tìm ra nguyên nhân dẫn đến tình trạng không êm xuôi hiện tại.

Điều đầu tiên mà chuyên viên tư vấn thực hiện chính là tổ chức một Chuyên Đề Mở 360 bao gồm Tổng giám đốc và 6 quản lý bộ phận. Kết quả khiến nhà tư vấn vô cùng ngạc nhiên vì các phản hồi chứa đựng nhiều thông điệp trái ngược nhau.

Chính vì vậy, anh thu thập các báo cáo về phong cách hành vi của vị tổng giám đốc và các quản lý bộ phận, và nhận được câu trả lời mà anh đang mong đợi. Các Hồ Sơ của vị Tổng giám đốc thể hiện sự mâu thuẫn điển hình trong tính cách, và ba quản lý bộ phận không gặp khó khăn giao tiếp với Tổng giám đốc vốn có phong cách hành vi tương tự nhau và vì vậy rất hòa hợp. Phong cách của họ là DI và DS.

Ba quản lý bộ phận gặp khó khăn trong giao tiếp có phong cách tương tự như Jim. Hồ sơ của những người này đều có nhiều mâu thuẫn.

Nhu cầu thay đổi phong cách của Jim (Hồ sơ I) khác biệt rõ rệt với phong cách hành vi tự nhiên vô thức của anh. Anh rõ ràng cảm thấy cần phải thận trọng hơn (đến một mức độ thái quá) trong công việc và ngay cả đồng nghiệp trong nhóm của anh cũng thấy anh đã trở nên hướng nội.

Hai quản lý bộ phận còn lại gặp khó khăn giao tiếp với tổng giám đốc mới đã không thể hiện sự thay đổi quá mạnh mẽ giữa Hồ sơ I và Hồ sơ II.

Phong cách trong Hồ sơ II của họ là SI và IC, và mặc dù có chuyển biến từ SI sang SC và từ IC sang SC trong các báo cáo của họ, xu hướng diễn ra khá tương đồng. Cả ba quản lý đều đang cảm thấy rõ rệt nhu cầu trở nên cẩn trọng hơn, phục tùng hơn, và thậm chí là hơi thoái lui lại đôi chút.

Kết quả thú vị của việc này chính là vị Tổng giám đốc mới nhận ra ông cần thay đổi phong cách của mình khi làm việc với 3 quản lý nói trên. Ông nghiên cứu các báo cáo của họ và tập trung vào những "yếu tố tạo động lực", hiểu rõ hơn các thế mạnh tự nhiên, nắm rõ các yếu tố gây nản chí và phạm vi phát triển của cả ba.

"Không khí" tại công ty đã cải thiện khá đáng kể và chuyên viên tư vấn trong bài viết này đã có một vị khách hàng rất hài lòng.

Bài viết liên quan

Bình luận

Email của bạn sẽ không hiển thị.