Chat with us, powered by LiveChat

Blog Kiến thức nhân sự

[Tủ sách L & A x First News] – Bí Quyết Trở Thành Nhà Quản Lý Tài Ba – Điều cần làm khi một quản lý gặp khó khăn

Tác giả Julie Zhuo  

Bạn nên làm gì khi một trong những quản lý cấp dưới không đạt yêu cầu cho vị trí của cô ấy? Hẳn bạn sẽ nghĩ: “Việc của mình là hỗ trợ và giúp cô ấy vượt qua khó khăn”. Bạn không sai đâu. Sau tất cả, chúng ta mới chỉ nhắc đến tầm quan trọng của việc ủy thác trách nhiệm khó khăn cho đội ngũ lãnh đạo. Nếu mọi tiêu chí đều hoàn hảo thì làm gì có ai phấn đấu nữa. Một phần của việc ủy thác cho tốt chính là nhận ra rằng những nhân viên – như bạn chẳng hạn – đôi khi sẽ mắc sai lầm và tự nghi ngờ chính mình, và thường thì điều tốt nhất bạn có thể làm chính là đặt niềm tin vào họ.

Nhưng câu trả lời đầy đủ bao gồm nhiều sắc thái. Công việc của một người quản lý là một số nhân tích cực cho đội ngũ của mình. Nếu không, cái giá phải trả sẽ rất lớn: dự án kéo dài tiến độ bởi quản lý đặt mình vào sai giai đoạn, sản lượng đầu ra kém vì quản lý đưa ra những chỉ đạo không phù hợp và khiếu nại chồng chất bởi nhân viên của cô ta không có được những gì họ cần.

Ngay cả khi một người quản lý không thực sự khiến mọi chuyện tồi tệ đi, nhưng cô ta vẫn có thể kéo thụt lùi cả đội xuống. Cô ấy có thể dập lửa nhưng lại không có biện pháp chống cháy cho cả đội. Hoặc cô ấy có thể làm việc ở mức tròn vai, nhưng lại không thể thu hút những nhân tài giỏi nhất. Hoặc có thể là cô ấy cần nhiều thời gian đào tạo để có thể làm việc hiệu quả hơn, nhưng tôi lại không có nhiều thời gian đến thế.

Tại những doanh nghiệp có quy mô mở rộng nhanh chóng, việc các đội ngũ được thành lập chỉ sau một đêm để giải quyết những thử thách mới đã trở nên hết sức bình thường. Ban đầu, những đội ngũ này còn nhỏ và sơ sài, vậy nên bất kỳ quản lý nào được tuyển vào đều chỉ kỳ vọng đủ sức giám sát số nhân lực đếm trên đầu ngón tay và một vài dự án đầu cơ.

Giờ đây, bẵng đi hai ba năm, nhờ kết hợp giữa sự khéo léo chăm chỉ và may mắn, một số dự án đầu cơ ngày ấy lại thành công rực rỡ. Các đội ngũ đứng sau những dự án này buộc phải phát triển thần tốc để theo kịp tiến độ. Người quản lý năm nào chỉ phù hợp  với quy mô ban đầu của đội, giờ đây phải vật lộn với vô vàn thách thức vì phải giám sát một đội ngũ đã lớn hơn rất nhiều lần. Những gì đã từng là một con tàu thuận buồm xuôi gió giờ đây đang ngụp lặn giữa dông bão điên cuồng.

Trong những trường hợp này, tôi thấy mình như đứng giữa một giao lộ. Tất nhiên tôi tin vào người quản lý. Anh ta có thể sẽ cần cải thiện một vài kỹ năng nhất định, nhưng anh ta chắc chắn sẽ thành công. Chính tôi cũng đã từng phải vượt qua những vùng biển động như thế. Tư duy phát triển đã dạy tôi rằng ai rồi cũng có thể tiến bộ, chỉ cần họ có ý chí, sự chăm chỉ và thời gian. Những câu hỏi đặt ra là điều đó sẽ mất bao lâu? Và nó sẽ ảnh hưởng ra sao đến toàn đội?

Một lần nọ, khi tôi đang đặt những câu hỏi tương tự với một cấp dưới tên Raphael, tôi chợt nhớ đến một câu nói của Andy Grove: “Người cấp dưới làm việc không tốt. Cộng sự của tôi phản ứng rằng ‘Ai chả có lúc mắc sai lầm. Đó là cách mà ta học hỏi!’. Vấn đề là ‘học phí’ của anh cấp dưới được trả bằng quyền lợi của khách hàng. Như vậy là sai hoàn toàn”.

Andy đã gợi nhắc cho tôi mục tiêu cuối cùng của việc quản lý chính là tạo ra những kết quả tốt đẹp. Khi ai đó không còn phù hợp với vị trí của mình, đó là một dạng chi phí. Bạn tính trả khoản phí đó bằng cách đi một bước đi khó khăn hay đánh đổi bằng quyền lợi của khách hàng và các thành viên khác trong đội?

Một người bạn của tôi đã cho tôi một món quà, một câu hỏi rõ ràng khác. Cậu ấy hỏi: “Giả sử có vị trí đang trống đi. Vậy cô vẫn thuê lại những lãnh đạo hiện tại của mình hay sẽ đánh cược vào một người khác?”.

Câu hỏi ấy đã giúp tôi dồn tâm trí trở lại những điều thật sự quan trọng. Tôi ở đây, lo lắng về hàng tá chi tiết – cảm nghĩ của Raphael sẽ ra sao, liệu tôi đã đưa ra đủ nhận xét hay chưa, và cảm giác hồi hộp mà ai cũng từng trải qua, khi câu hỏi quan trọng nhất chính là “Điều gì sẽ khiến cho công ty thành công hơn trong những năm tới?”.

Tuần sau đó, tôi ngồi lại cùng Raphael và nói rằng tôi cảm thấy anh ấy nên rời khỏi vị trí hiện tại của mình. Cuộc nói chuyện chẳng dễ dàng gì, nhưng giờ đây nhìn lại, tôi biết rằng mình đã làm đúng. Người quản lý thay thế Raphael rất giàu kinh nghiệm điều hành những tổ chức lớn. Giống như một vị thuyền trưởng dày dạn đã chu du khắp năm châu bốn bể, anh ta tiến về phía bánh lái và đưa con tàu ra khỏi vùng bão. Sau vài tháng thay đổi, đội ngũ của anh ấy đã phát triển mạnh mẽ và công việc được cải thiện đáng kể.

Thay đổi là một điều khó khăn, nhưng hãy tin vào bản năng của bạn. Liệu bạn có tuyển lại người đó khi vị trí ấy lại trống không? Nếu câu trả lời là “Không”, vậy hãy thay đổi.

 

Mọi người quan tâm có thể mua sách tại đây:  https://tiki.vn/bi-quyet-tro-thanh-nha-quan-ly-tai-ba-the-making-of-a-manager-new-2021-p75482807.html?spid=75482808



Comment

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Sign up to download ebook “On Human Capital Development – Volume 3” (Bàn chuyện nhân lực 3)

* indicates required





* indicates required






Sign up to download the “18 Sales competences” report

* indicates required






Sign up to receive L & A’s latest offers

* indicates required