Blog Kiến thức nhân sự

CEO kế thừa bắt đầu từ việc phát triển người lãnh đạo

Một quá trình liên tục

Nhiều công ty xem việc kế nhiệm giám đốc điều hành như là sự kiện chỉ xảy ra một lần bởi sự ra đi đột ngột của giám đốc điều hành cũ hơn là một quy trình chặt chẽ. Mọi công ty đều mong muốn tìm kiếm những người lãnh đạo tốt nhất, phù hợp nhất nhưng khi thật sự chọn lựa thì lại chọn theo cách phản ứng, đối phó lại. Cách tiếp cận này có những rủi ro đáng kể: các ứng cử viên tiềm năng có thể không đủ thời gian hay đủ sự khuyến khích để cải thiện những điểm thiếu sót, tài năng chưa được đánh bóng có thể bị bỏ qua, và các công ty có thể tổn hại danh tiếng nếu không phát triển đội ngũ điều hành của họ.

Lý tưởng nhất, kế hoạch kế nhiệm nên là một quá trình có kết cấu chặt chẽ với nhau, được tiến hành trong nhiều năm liền và gắn bó với sự phát triển khả năng lãnh đạo. Việc kế nhiệm CEO cũng nên là kết quả của những sáng kiến tích cực phát triển không ngừng của các ứng viên tiềm năng. Ví dụ, chủ tịch của một tập đoàn châu Á đã bổ nhiệm ba CEO tiềm năng cho vị trí Giám đốc điều hành, lần lượt luân phiên họ qua các vai trò quản lý quan trọng về bán hàng, điều hành và R&D trong vòng 2 năm. Một người sau đó đã bỏ cuộc, để lại hai người còn lại cạnh tranh cùng nhau cho vị trí cao nhất .

Việc xoay vòng luân phiên như thế tạo ra những khoảng khắc căng thẳng, thúc đẩy các ứng viên tới những cơ hội học tập đặc biệt. Tuy nhiên, chỉ xoay vòng thôi thì không đủ. Một quá trình kế nhiệm lãnh đạo nên là sự kết hợp của những công việc căng thẳng cùng với sự huấn luyện, cố vấn và những sáng kiến phát triển khả năng lãnh đạo. Những công ty thực hiện quá trình lựa chọn người lãnh đạo như thế sẽ vẽ ra một kế hoạch phát triển cụ thể cho từng ứng viên và đưa vào những buổi đánh giá khả năng lãnh đạo hằng năm. Tương tự, sự lựa chọn cuối cùng cho vị trí Giám đốc điều hành là kết quả từ một kế hoạch được xây dựng cẩn thận và riêng biệt phù hợp cho từng ứng viên CEO.

Nhìn về tương lai

Thông thường, các công ty quên đi khuôn mẫu tiêu chuẩn lựa chọn ứng cử viên của họ trong ánh sáng định hướng chiến lược trong tương lai của họ hoặc bối cảnh tổ chức. Nhiều người tập trung vào việc lựa chọn một giám đốc điều hành được cho là lý tưởng hơn là xem xét một hồ sơ CEO đúng đắn sẽ cho họ quyền ưu tiên gì trong những năm sắp tới. Vì vậy quá trình lập kế hoạch kế nhiệm nên tập trung vào thị trường và bối cảnh cạnh tranh, nơi mà vị CEO mới sẽ đối đầu sau khi cuộc bổ nhiệm. Ví dụ, một công ty xây dựng Mỹ La-tinh, bắt đầu bằng việc tiến hành xem xét lại chiến lược của từng doanh nghiệp trong danh mục đầu tư của mình. Chỉ khi đã được hoàn thành, nó đã tạo ra một hồ sơ công việc CEO, sử dụng đầu ra của việc xem xét để xác định ai là phù hợp nhất để cung cấp chiến lược.

Nói rộng hơn, ba cụm các tiêu chí có thể giúp các công ty đánh giá các ứng cử viên tiềm năng: bí quyết, chẳng hạn như kiến ​​thức kỹ thuật và kinh nghiệm ngành công nghiệp; kỹ năng lãnh đạo, chẳng hạn như khả năng để thực hiện các chiến lược, quản lý thay đổi, hoặc truyền cảm hứng cho người khác; và các thuộc tính cá nhân, chẳng hạn như đặc điểm tính cách và giá trị. Những tiêu chí cần phù hợp với các chiến lược, công nghiệp, và yêu cầu tổ chức của doanh nghiệp trên, nói, một cái nhìn năm đến tám năm. Nhiệm vụ cho các CEO thay đổi với thời gian và những đội nhóm mà họ cùng làm việc. Các tiêu chí đánh giá, tốt nhất nên được thay đổi. Ví dụ, các phong cách lãnh đạo của một CEO trong một doanh nghiệp truyền thông nhấn mạnh một cách tiếp cận mạnh mẽ để cắt giảm chi phí và chữa cháy thông qua các cuộc khủng hoảng kinh tế. Người kế nhiệm phải đối mặt với một tình huống khác nhau đáng kể đòi hỏi kỹ năng rất khác nhau, vì lợi nhuận đã tăng và một bối cảnh kinh tế thay đổi đòi hỏi một tầm nhìn cho sự phát triển bền vững. Khi ngành công nghiệp và các tổ chức luôn luôn thay đổi và một viễn cảnh tươi mới dường như có thể có giá trị, nó thường quan trọng để bổ sung cho kênh liên lạc các ứng viên nội bộ với các ứng viên bên ngoài.

Cũng giống như các nhu cầu của một sự thay đổi kinh doanh theo thời gian, do đó, thực hiện những phẩm chất cần thiết của ứng viên nội bộ cũng như các chương trình phát triển của một công ty sẽ mang lại hiệu quả. Vì vậy, cập nhật, so sánh và đối chiếu các hồ sơ của các ứng viên theo tiêu chí có liên quan thường xuyên là việc làm quan trọng. Đây không phải là khoa học khó khăn, tất nhiên, nhưng không có sự chặt chẽ và việc theo dõi nó rất dễ dàng để bỏ qua. Ví dụ, bức tranh được vẽ ra bởi các triển lãm có thể kích thích một thảo luận phong phú về tầm quan trọng vào phát triển kinh doanh trong những điểm mạnh và điểm yếu tự nhiên của các ứng cử viên, cũng như các tiến bộ mà họ đang làm để cải thiện chúng. Ứng cử viên khác có thể được phát triển các hồ sơ khác nhau. Thường xuyên xem xét những thay đổi này sẽ giúp công ty đảm bảo rằng quá trình kế nhiệm đang được tìm kiếm đầy đủ.

Xu hướng kế nhiệm

Nhiều thành kiến thường được đưa ra về kế hoạch kế nhiệm CEO, và kết quả của họ là việc bổ nhiệm thường quá tập trung vào một nhân vật đặc biệt. Như chúng ta đã biết, việc ra quyết định là thiên vị. Có ba thành kiến có vẻ phổ biến nhất trong bối cảnh của việc kế nhiệm CEO. CEO bị ảnh hưởng bởi MOM (“cá nhân hóa”) người tiền nhiệm cố gắng phát triển một bản sao của chính mình. Công ty truyền thống dưới ảnh hưởng của xu hướng phá hoại có ý thức hay vô thức làm suy yếu quá trình này bằng cách thúc đẩy một ứng viên có thể không sẵn sàng cho công việc  quan trọng việc này sẽ kéo dài sự thống trị của giám đốc điều hành hiện tại.

Trái với những gì bạn có thể kết luận từ tất cả điều này, dẫn đầu trong  sự phát triển (mặc dù không chọn) các nhà lãnh đạo tiếp theo sẽ được chọn  bởi các giám đốc điều hành hiện tại, chứ không phải bởi các hội đồng, hội đồng thẩm định, hoặc các chuyên gia bên ngoài.  Sự hiểu biết rõ ràng của người đương nhiệm về chiến lược của công ty và những tác động của nó đối với nhiệm vụ của người kế nhiệm (mong đợi của các cổ đông, cũng như những gì kết quả đạt được, khi nào, với các tiêu chuẩn được đặt ra) tạo ra vai trò duy nhất cho họ trong việc phát triển kế thừa tiếp theo. Cách tiếp cận này khuyến khích các giám đốc điều hành để suy nghĩ về lâu về dài và để “đảo ngược”, một kế hoạch để tạo ra một di sản bằng cách hành động như một người quản lý cho các thế hệ tiếp theo.

Nói như vậy là, các công ty phải làm việc chăm chỉ để loại bỏ thành kiến và sự vô danh bằng cách thể chế hóa nó. Một lực lượng đặc nhiệm (có thể bao gồm CEO, người đứng đầu về nhân sự và các thành viên hội đồng quản trị được lựa chọn) nên thường xuyên xem xét các tiêu chí để lựa chọn những ứng viên nội bộ, đánh giá hoặc tái đánh giá các ứng cử viên đã được sàng lọc trước đó, cung cấp ý kiến phản hồi cho các ứng viên, phát triển và thực hiện kế hoạch cho nhu cầu phát triển của họ. Các lực lượng đặc nhiệm cần phải xác định các tiêu chí đánh giá thích hợp trước tiên, hơn là làm biến đổi những tiêu chí này cho phù hợp với sự nghèo nàn của các ứng viên sẵn có và phải đảm bảo rằng các ứng viên thành viên ẩn danh và độc lập. Việc đánh giá kết quả phải là tổng thể của các đánh giá cá nhân. Theo một cuộc khảo sát năm 2012 của Conference Board về sự kế nhiệm CEO, có tương đối ít các công ty sử dụng lực lượng đặc nhiệm này.

[Source: Mckinsey]



Comment

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Sign up to download ebook “On Human Capital Development – Volume 3” (Bàn chuyện nhân lực 3)

* indicates required





* indicates required






Sign up to download the “18 Sales competences” report

* indicates required






Sign up to receive L & A’s latest offers

* indicates required