Chat with us, powered by LiveChat

Blog Kiến thức nhân sự

Chứng minh bằng kết quả

Bản dịch thuộc về Le & Associates
Nguồn: SHRM
©Society for Human Resource Management 2020

HR thường không được xem là một phần của hoạch định chiến lược và thường không có tiếng nói. Họ nói rằng không có bất kỳ mối liên quan nào giữa Nhân sự với các mục tiêu mà tổ chức hướng tới. Để thay đổi suy nghĩ đó, các nhà quản lý nhân sự cần phải làm gì? Hãy cùng tham khảo câu chuyện sau của Parker McKenna.

>>Xem thêm các video khác

Tóm lược bài chia sẻ:

  • Tôi là Parker McKenna
  • Tôi tới từ Omaha Nebraska và là phó giám đốc nhân sự của Mosaic.
  • Đấy là một công ty chăm sóc sức khỏe.
  • Đây là một câu chuyện về lần đầu tiên tôi cảm nhận vai trò HR là một đối tác chiến lược kinh doanh trong công việc trở nên rõ ràng như thế nào, và cách tôi học hỏi trong thực tế.
  • Lúc đó tôi là một quản lý nhân sự mới vào, phụ trách một nhóm nhân viên báo cáo trực tiếp. Và công ty chúng tôi đang trong quá trình điều chỉnh kế hoạch chiến lược của tổ chức.
  • Chúng tôi xây dựng kế hoạch chiến lược 5 năm với mục tiêu trở thành phiên bản tốt nhất của bản thân.
  • Vì vậy nên, CEO và cấp dưới cùng một số thành viên ban lãnh đạo đã cùng nhau phác thảo trước kế hoạch này.
  • CEO đã gửi email kế hoạch tới những lãnh đạo khác trong tổ chức để lấy ý kiến, đại loại là vậy.
  • Khi nhận mail này thì tôi đang trong phòng làm việc của mình
  • Lúc ấy tôi đang bận việc khác, nên chỉ nhìn lướt nhanh
  • Tôi không dành nhiều thời gian để đọc kỹ mà chuyển tiếp email và yêu cầu họ góp ý để tôi có thể tổng hợp ý kiến sau cùng.
  • Vài giờ sau, một thành viên tức tốc tới và bảo: “Anh có biết là nhân sự không có phần trong kế hoạch chiến lược này. Không có các tiêu chí đánh giá về con người, cũng không có tiêu chí đánh giá về nhân tài. Hoàn toàn không có liên kết giữa giá trị mà nhân sự đem lại và mục tiêu công ty đang nhắm tới.”
  • Và tôi nói rằng:” Tôi chưa để ý đến điều đó, nhưng nếu thực như cô nói, vậy thì không tốt rồi.”
  • Tôi xem lại kế hoạch và đồng tình rằng, nhất định HR cần có vai trò lớn hơn trong kế hoạch chiến lược kỳ này.
  • Ngày hôm sau, tôi tới phòng CEO, gần như nhảy dựng lên, yêu cầu rằng HR cần có vai trò trong chuyện này.
  • Và CEO đã đáp lại rằng: “Anh biết đó, HR hiện diện là vì chúng ta cần tuân thủ. Chúng ta phải trả lương, thưởng đúng mức và đúng hạn, nhưng tôi thực sự không tìm thấy mối liên kết giữa công việc của bộ phận nhân sự và cách thức chúng ta cải thiện sản phẩm hay phát triển thị trường.”
  • Tôi suy nghĩ trong chốc lát, cố gắng phản biện lại suy nghĩ đó nhưng tôi tạm thời không nghĩ ra được gì cả.
  • Ông ấy lại nói: “Nếu nhân viên của anh không hài lòng về chuyện này, thì chúng ta sẽ xem xét lại. Nếu như chúng ta bắt buộc phải làm, thì sẽ làm.”
  • Và tôi nói: “Không, tôi không nghĩ anh phải làm đâu. Tôi sẽ quay lại việc này sau.”
  • Rồi tôi rời khỏi phòng của CEO, nhận ra rằng sẽ có rất nhiều việc để làm hơn mình nghĩ.
  • Và chúng tôi cần tập hợp lại để chuẩn bị.
  • Nhìn vào lịch tôi biết mình có cuộc họp trong 2 tuần nữa với CEO cùng ban giám đốc, chúng tôi đang xây dựng lại chiến lược đào tạo và phát triển và sẽ trình bày ý tưởng này với họ.
  • Tôi đã nghĩ rằng chúng tôi không chỉ sử dụng cơ hội ấy cho chiến lược đào tạo và phát triển mà còn có thể trình bày một đề án kinh Doanh về cách HR tạo nên giá trị cho tổ chức.
  • Tôi bàn bạc với nhóm.
  • Chúng tôi cùng nhau lên ý tưởng và chuyển bị cho buổi họp.
  • Hai tuần sau, tôi đã sẵn sàng cho cuộc họp ban giám đốc.
  • Tôi bắt đầu buổi họp bằng việc trình bày cách HR tạo nên giá trị cho tổ chức như thế nào.
  • Tôi nói: “Chúng ta có ngân sách trả lương nhân viên khoảng 300 triệu đô, tương đương 70% chi phí vận hành. Và nếu ta có thể giảm 1% nghỉ việc, chúng ta có thể tiết kiệm gần 1 triệu đô một năm và thêm khoảng 0.5% vào tỷ số vận hành”
  • CEO nhìn bằng cặp mắt ngỡ ngàng, và có thể nói tôi đã gây được ấn tượng.
  • Toàn thể thành viên ban giám đốc quay sang nhìn nhau.
  • Họ chưa quen với việc HR diễn giải công việc bằng các kết quả vận hành.
  • CEO nói: “Đó quả thực là một thông số ấn tượng. Còn điều gì nữa không?”
  • Và tôi bảo rằng: “Bộ phận nhân sự có cả bảng điểm với đủ loại thông số như thế mà chúng tôi có thể trình bày sau”
  • Ông ta tuyên bố: “Những thứ như thế nên được thêm vào kế hoạch chiến lược của chúng ta.” Và tôi kêu lên: “Đó ắt hẳn là 1 ý tưởng tuyệt vời”
  • Khi kết thúc cuộc họp, tôi cảm thấy hài lòng và vài tuần sau đó, chúng tôi đã có bản sửa đổi của kế hoạch chiến lược.
  • Các thông số về nhân sự và mục tiêu cụ thể từ HR được bổ sung thêm cũng nằm trong bản kế hoạch ấy.
  • Vì vậy, đối với tôi, ý nghĩa của câu chuyện này là… Nhân sự có thể đập bàn, kêu gào có vị trí trong ban lãnh đạo. Chúng ta có thể đòi hỏi trở thành một phần của chiến lược trong tổ chức.
  • Bởi vì bạn biết đó, đôi khi, vấn đề sẽ được giải quyết theo kiểu “con khóc thì mẹ cho bú” nhưng nếu làm theo cách đó, chúng ta sẽ không thể đạt được mục đích theo cách có ý nghĩa cho HR.
  • Nếu ta có thể chứng mình các kết quả, chứng minh giá trị, và khiến tổ chức phải tìm tới và bảo: “Chúng tôi cần bạn để có thể thành công, để có được chiến lược hiệu quả”, thì chính lúc đó HR mới tạo nên giá trị chiến lược, lợi ích lâu dài đích thực.


Comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Sign up to download ebook “On Human Capital Development – Volume 3” (Bàn chuyện nhân lực 3)

* indicates required





* indicates required






Sign up to download the “18 Sales competences” report

* indicates required






Sign up to receive L & A’s latest offers

* indicates required