Chat with us, powered by LiveChat

Blog Kiến thức nhân sự

Để trở thành 1 nhà quản lý có tâm

Bản dịch thuộc về Le & Associates
Nguồn: Zenger Folkman

Là một nhà quản trị nhân sự có tâm và có tầm, dĩ nhiên bạn luôn muốn mình đồng hành cùng với sự phát triển của nhân viên. Câu hỏi là: Làm thế nào?

>>Xem thêm các video khác

Tóm lược bài chia sẻ:

  • Tôi xin chia sẻ một vài lời khuyên.
  • Mà nhiều người hỏi để giúp họ trong việc phát triển cấp dưới.
  • Thứ nhất: Bạn cần phải biết các mục tiêu sự nghiệp của họ.
  • Tôi đề xuất nếu bạn muốn giúp đỡ ai đó phát triển sự nghiệp bản thân, biết chính xác khát vọng của họ là điều thiết yếu.
  • Thứ hai: tiến hành các buổi coaching định kỳ với nhân viên để tạo cơ hội cho họ trình bày về công việc đang làm cũng như các tiến triển.
  • Ta thấy nhiều quản lý, gần như là hầu hết quản lý, trong các Chúng buổi họp cá nhân định kỳ, thường chỉ đề cập đến tiến độ dự án, công việc nhưng ít khi dừng lại để dẫn dắt câu chuyện “giờ mình bàn về định hướng sự nghiệp của bạn đi.”
  • “Bạn có thấy mình đang đúng hướng? Bạn có thấy mình tiến bộ hơn? Phát triển hơn?”
  • Thứ ba: hãy chắc chắn cấp dưới của bạn có một bản kế hoạch phát triển cá nhân của riêng họ.
  • Thực tế nhiều người bảo “vâng, mẫu đánh giá hiệu quả công việc của chúng tôi rất chi tiết”
  • Số khác lại nói: “Kế hoạch phát triển cá nhân, bạn có thể viết 1 hoặc 2 dòng và hầu hết là những ý kiến đại khái, qua loa.”
  • Lời khuyên thứ ba này nhằm đảm bảo nhân viên có định hướng rõ ràng thông qua bản kế hoạch phát triển cá nhân toàn diện này.
  • Lời khuyên thứ 4 là hãy khiến họ có trách nhiệm giải trình cho bản kế hoạch này.
  • Càng nhiều sự thúc đẩy và nghiêm túc bạn dành cho các mục tiêu công việc của cấp dưới, họ sẽ càng thấy có trách nhiệm giải trình cho điều đó.
  • Đối với bản kế hoạch cá nhân này, tôi nghĩ, cũng khá quan trọng khi thể hiện sự quan tâm vào bất kỳ trải nghiệm phát triển mà họ đang trải qua.
  • Nếu một nhân viên chuẩn bị tham gia vào khóa huấn luyện ở bên ngoài hoặc do công ty tài trợ, trước khi họ đi, hãy gặp và hỏi về những điều bạn kỳ vọng họ đạt được? Lý do bạn gửi họ đi? Những điều bạn mong họ học hỏi được?
  • Và khi họ trở về, hãy hỏi thăm:
  • Bạn đã học được gì? Tôi có thể mong đợi sự khác biệt nào về cách làm việc và thể hiện của bạn trong công việc? Làm thế nào để tôi có thể hỗ trợ điều đó? Tôi giúp củng cố những thay đổi của bạn như thế nào?
  • Chúng tôi đúc kết từ nhiều kinh nghiệm rằng chính sự tác động của quản lý tạo nên sự khác biệt lớn đến thành công của nhân viên.
  • Lời khuyên cuối cùng của tôi là rất nhiều lần khi một quản lý giao một dự án cho nhân viên, anh/cô ấy thường nói:
  •  “Tôi muốn bạn nhận việc này, và đây là điều tôi muốn bạn làm, và đây là những nguồn lực bạn có…”
  • Đại loại những cuộc trao đổi như thế.
  • Nhưng liệu sẽ có sự khác biệt nếu nhà quản lý nói:
  • “Mary, tôi đang xem xét về dự án này và tôi nghĩ đây là dự án giúp cô phát triển toàn diện, làm việc hiệu quả hơn vì vậy nên tôi chọn cô đảm nhận nó nếu cô cảm thấy sẵn sàng.”
  • Chẳng phải cuộc đối thoại sẽ ý nghĩa hơn so với “bạn nên nhận việc này” vì “tôi cần có người để giao việc.”
  • Nếu các quản trị nhân sự thực hiện sáu điều trên, kết quả là cả nhân viên có lợi, tổ chức có lợi đồng thời cả người quản lý.
  • Người nhân viên được phát triển, họ cảm thấy bản thân thăng hạng, họ cảm kích vì sự quan tâm tổ chức dành cho mình.
  • Tổ chức có lợi vì sở hữu đội ngũ giàu năng lực hơn và nhà quản lý được lợi vì có một cấp dưới tiềm năng, người sẽ luôn tự nhủ thầm: “Họ thực sự chú trọng đến sự phát triển của mình. MÌnh sẽ nỗ lực hết mình vì công việc.”
  • Vậy chẳng phải là “cả nhà” đều vui hay sao?


Comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Sign up to download ebook “On Human Capital Development – Volume 3” (Bàn chuyện nhân lực 3)

* indicates required





* indicates required






Sign up to download the “18 Sales competences” report

* indicates required






Sign up to receive L & A’s latest offers

* indicates required