Chat with us, powered by LiveChat

Blog Kiến thức nhân sự

Làm gì để thay đổi hành vi nhân viên?

Nội dung cơ bản của cuốn sách là bằng cách nào người lãnh đạo giúp cho các nhân viên thay đổi hành vi và sẽ thu được gì từ những thay đổi đó.

Theo tác giả, việc sửa đổi hành vi của các nhân viên không chỉ giúp họ lao động đạt hiệu quả cao hơn, mà còn giúp cho chính các nhà quản trị trở thành nhà lãnh đạo, chứ không phải là những ông chủ. Vấn đề là làm thế nào đổi mới được thái độ của nhân viên và giúp họ thấy rõ trách nhiệm đối với doanh nghiệp cũng như nhìn ra bước đường thăng tiến của từng người.

Trước đây, người sử dụng lao động và nhà quản trị phải làm cho nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng những nhiệm vụ được giao và nhân viên phải cố gắng thực hiện tốt những yêu cầu của cấp trên để được khen thưởng.

Khi số lượng nhân viên tăng lên thì đó sẽ là thách thức đối với nhà quản trị. Năng suất lao động là yếu tố được quan tâm đầu tiên khi một bộ phận có nhiều nhân viên hơn. Nhà quản trị sẽ phải lựa chọn một trong hai cách, hoặc duy trì kiểu quản lý của một ông chủ đối với tất cả nhân viên, hoặc chia họ thành nhiều nhóm làm việc, mỗi nhóm có một người chịu trách nhiệm quản lý (nhóm trưởng).

Nếu chọn cách thứ hai, nhu cầu về sửa đổi hành vi của nhân viên để tạo ra những nhóm làm việc biết hợp đồng thống nhất, trôi chảy sẽ sớm xuất hiện. Nhà quản trị có thể nêu ra những ý kiến giúp các nhân viên có sự hiểu biết tốt hơn về công việc, có cái nhìn sâu rộng hơn và chủ động đề xuất những ý tưởng mới. Nhưng như thế là chưa đủ.

Để nâng cao chất lượng của lực lượng lao động, cách làm được tác giả chọn là quan sát nhân viên làm việc từ xa, sau đó đánh giá xem công việc của họ có tương xứng với tiền lương nhận được không và tìm hiểu động lực làm việc của họ là gì. Việc triển khai camera trong văn phòng và bỏ thời gian để quan sát nhân viên làm việc được vận dụng. Tuy nhiên, các nhân viên có ý thức là luôn có camera quan sát họ làm việc nên nhà quản trị phải chờ đến lúc nhân viên nghỉ ngơi và quên chuyện đó đi. Kết quả quan sát cho thấy vẫn có một vài nhân viên luôn chú ý đến camera.

Điều mà tác giả muốn tìm hiểu là nếu doanh nghiệp hiểu theo nghĩa đơn thuần lương được trả theo tám giờ làm việc mỗi ngày, thì nhân viên có dùng tám tiếng ấy chỉ để làm việc hay không. Khi quan sát, ông nhận thấy trung bình một nhân viên làm việc chỉ khoảng năm đến bảy giờ mỗi ngày vì nhiều nguyên nhân như thư giãn, đi lòng vòng trong văn phòng, vào Facebook, nhắn tin, gọi điện thoại cá nhân, ra ngoài, ăn trưa về muộn…

Tác giả dự định sẽ nêu thông báo về những hành vi không được chấp nhận, nhưng ông đã đổi ý. “Nếu trong cuộc đời đi làm của bạn, có một lúc nào đó bạn nghĩ rằng mọi người đều phải phục tùng bạn thì là bạn đã lầm. Chẳng ai phải nghe bạn cả! Điều quan trọng là phải làm cho mọi người muốn nghe và muốn hợp tác thực hiện các mục tiêu chung” – đó chính là điều mà tác giả đã đúc kết được.

Các nhà quản trị chỉ có thể buộc nhân viên tuân thủ khi tạo ra áp lực, nhưng trong trường hợp ấy, hình ảnh của họ trong mắt nhân viên sẽ không còn tốt đẹp nữa. Tác giả tự rút cho mình một bài học là chỉ khi nhà quản trị tìm mọi cách huy động được sự hợp tác của đội ngũ nhân viên dưới quyền thì mới mong thực hiện được cả mục tiêu lớn của doanh nghiệp lẫn mục tiêu của chính mình là thay đổi hành vi của các nhân viên dưới quyền.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le & Associates

 



Comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Sign up to download ebook “On Human Capital Development – Volume 3” (Bàn chuyện nhân lực 3)

* indicates required





* indicates required






Sign up to download the “18 Sales competences” report

* indicates required






Sign up to receive L & A’s latest offers

* indicates required