Chat with us, powered by LiveChat

Blog Kiến thức nhân sự

[Lãnh đạo vượt khủng hoảng] Quan sát thị trường, duy trì trạng thái ổn định và truyền cảm hứng cho nhân viên

“Lãnh đạo vượt khủng hoảng” là chuyên đề thứ hai thuộc khuôn khổ Diễn đàn Nhân sự “Vươn tới tương lai” do Le & Associates Holdings và Mazars phối hợp với Saigon Times Club tổ chức ngày 23/10/2020. Chuyên đề nhấn mạnh sự quan sát thị trường, duy trì trạng thái ổn định và truyền cảm hứng cho nhân viên, từ đó phát triển năng lực quản lí trong doanh nghiệp.

Chuyên đề được điều phối bởi Ông Trần Bằng Việt – Tổng Giám đốc Đông A Solutions với sự tham gia của Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận PNJ; Ông Nguyễn Hoành Tiến – CEO Seedcom; Ông Nguyễn Thanh Sơn – CEO Chủ tịch Học viện MVV.

(Diễn giả Cao Thị Ngọc Dung chia sẻ câu chuyện thực tế của PNJ vượt qua thách thức của đại dịch Covid-19)

Tỉnh táo quan sát thị trường, lập tiểu ban phản ứng nhanh và tập trung vào các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn

Các khách mời tham dự Hội thảo khá háo hức khi biết một trong những diễn giả chia sẻ kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp vượt khủng hoảng Covid-19 thành công là Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận PNJ.

PNJ là doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh trang sức và phụ kiện thời trang cao cấp. Lẽ ra sẽ là một trong những doanh nghiệp chịu sự tác động lớn bởi Covid-19 nhưng công ty vẫn liên tục đạt được những bước phát triển mới, giá cổ phiếu tăng cao.

Bà Cao Thị Ngọc Dung cho hay: “Ngay khi những tin tức đầu tiên về dịch Covid-19 xuất hiện, chúng tôi biết kế hoạch kinh doanh mùa xuân nhắm vào các ngày Vía thần tài, Valentine…, là những chương trình quyết định kết quả kinh doanh một năm, hỏng rồi. Ngay lập tức, PNJ tiến hành dự đoán phân tích những tác động sẽ đến với doanh nghiệp. Tiếp theo, hủy bỏ tất cả kế hoạch kinh doanh đã phê duyệt trước đó, nhanh chóng xây dựng kịch bản kinh doanh mới, thành lập ngay “tiểu ban ứng phó” xuyên suốt từ HĐQT cho đến các vùng miền giúp mình phản ứng nhanh với thị trường. Song song với đó, chúng tôi thúc đẩy nhanh hơn nữa quá trình chuyển đổi ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh. Từ livestream bán hàng online, tập huấn cho nhân viên phương án kinh doanh mới, phát triển app giao hàng tận nơi, chọn kênh truyền thông sản phẩm đúng mục tiêu….”.

Ban lãnh đạo PNJ biết rằng, một công ty có nền tảng văn hóa doanh nghiệp mạnh và bền vững sẽ đi qua khủng hoảng dễ dàng. PNJ thúc đẩy giải quyết công việc dựa trên năng lực quản lí bằng nghệ thuật “lãnh đạo phẳng” tăng phối hợp giữa các phòng ban, xóa bỏ rào cản giữa lãnh đạo với nhân viên, bỏ qua các lớp các trạm để nhận thông tin nhanh hơn, quyết liệt hơn. Nhờ vậy khi có bất kỳ ý kiến góp ý hoặc vấn đề của tư vấn viên từ mọi vùng miền đều nhanh chóng được truyền đạt đến Ban lãnh đạo để ra quyết định giải quyết kịp thời.

PNJ thành công nhờ tỉnh táo quan sát thị trường, dự báo được các khó khăn sắp tới, không đặt mình ra khỏi đại dịch. Và quan trọng hơn tất cả chính là Ban lãnh đạo đã chia sẻ hướng đi, tầm nhìn, năng lực và cách thức để vượt qua khủng hoảng với nhân viên của mình, khiến họ tin tưởng và giữ vững được tâm thế chiến đấu.

Bà Dung nhận định: “Trong tất cả mọi giai đoạn nên nhìn thẳng để nhận diện vấn đề và bình tĩnh giải quyết. Chỉ khi chấp nhận thực trạng mới có được giải pháp và dùng văn hóa doanh nghiệp làm nội lực để vượt qua khủng hoảng”.

Tuy doanh nghiệp hoạt động ở những lĩnh vực khác nhau nhưng Ông Nguyễn Hoành Tiến – CEO Seedcom và Ông Nguyễn Thanh Sơn, Chủ tịch Học viện MVV cũng là những lãnh đạo đã dẫn dắt doanh nghiệp trụ được qua dịch Covid- 19 nhờ có khả năng nhìn nhận và phản ứng nhanh tương tự.

Ông Nguyễn Hoành Tiến – CEO Seedcom lập kế hoạch bằng mọi giá phải sống sót đến 2022 thông qua các hoạt động: Tập trung đầu tư nguồn lực cho các mảng thiết yếu; Kỷ luật trong việc kiểm soát dòng tiền; Giữ những con người và tài sản quan trọng (nhà kho và địa điểm trọng yếu mà nếu thiếu chúng doanh nghiệp sẽ sụp đổ); Minh bạch trong hành động và truyền thông, thành lập nhóm chuyên trách việc thu thập tin tức liên quan, xây dựng bảng cảnh báo, theo dõi các dấu hiệu báo trước và gửi thông tin cho các công ty trong hệ thống hàng ngày, đồng thời cấu hình nhanh lại hoạt động vận hành và số hóa vận hành “tận răng”, phối hợp online để phản ứng nhanh hơn đối thủ. Bên cạnh đó, Seedcom xây dựng quỹ tương ái để hỗ trợ cho những nhân viên cần nhất, thiết lập kỷ luật, liên tục truyền cảm hứng và tranh thủ đào tạo để xốc tinh thần cho nhân viên hàng ngày. Ông Tiến lưu ý: “Văn hóa Việt Nam ít có sự chia sẻ thẳng thắn do đó khi khủng hoảng ập đến thường dễ dẫn đến tình trạng nguy hiểm”.

(Ông Nguyễn Thanh Sơn, Chủ tịch Học viện MVV với phần trình bày trong Chuyên đề 2: “Lãnh đạo vượt khủng hoảng”.)

Ông Nguyễn Thanh Sơn, Chủ tịch Học viện MVV – Chuyên gia hàng đầu Việt Nam về thương hiệu marketing tỏ ra mình là một lãnh đạo thực tế khi ngay lập tức chỉ đạo giám đốc các công ty thành viên truy thu nợ xấu. Ông kể: “Vì mình không phải nhà giàu, công ty lớn, nên phải tính chuyện chắc bụng. Trước tiên là đếm lại tiền trong quỹ xem mình sống được đến bao giờ. Sau khi thu hồi nợ xong mọi người trấn tĩnh hẳn vì từ giờ không có đồng doanh thu nào vẫn có thể chèo lái doanh nghiệp được đến 2021”.

MVV xây dựng ngay kế hoạch kinh doanh liên tục nhằm đảm bảo công việc với khách hàng kèm các kịch bản ứng phó, hành động như đang ở mức xấu nhất dù độ ảnh hưởng đang ở mức trung bình. Công ty yêu cầu nhân viên của mình liên tục nói chuyện với khách hàng vì có thể họ cũng đang hoảng hốt và cần sự chia sẻ; hỗ trợ, đào tạo khách hàng online; chia sẻ kiến thức – kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp miễn phí với những chủ đề mà khách hàng cần để giúp doanh nghiệp của họ vượt qua khủng hoảng. MVV cũng cố gắng trả tiền trước cho nhà cung cấp, đàm phán với họ để giảm bớt chi phí phải trả.

Ngay trong lúc đang phải chống chọi với khủng hoảng thì MVV cũng đồng thời chuẩn bị cho giai đoạn phục hồi thông qua nâng cấp sản phẩm hiện có và phát triển sản phẩm mới. Những sản phẩm này sau đó đã được các tổ chức quốc tế mua lại để hỗ trợ cho các doanh nghiệp đang khủng hoảng.

Ông Sơn kể: “Tôi từng tham gia một khóa học về năng lực lãnh đạo ở Hồng Kông.  Giảng viên yêu cầu chúng tôi ghi ra trung thực những gì mà mình đang nghĩ tại thời điểm đó. Sau đó, ông cho biết có 20/24 học viên là người có năng lực lãnh đạo. Mọi người hỏi vì sao ông biết, ông trả lời: “Năng lực chính của lãnh đạo là lo lắng”. Nhưng một người lãnh đạo mạnh mẽ là người dù đang rất lo lắng cũng không để lộ sự lo của mình cho nhân viên thấy. Và bất cứ khi nào tôi thấy doanh nghiệp tôi hoàn hảo thì y như rằng sau đó có một thảm họa, khủng hoảng. Qua lần này, bản thân tôi đúc rút ba bài học có thể chia sẻ:

  1. Minh bạch và truyền thông nội bộ liên tục – giúp mọi người thông hiểu và chịu đựng nhẫn nại theo các sự cắt giảm của doanh nghiệp
  2. Vạch ra hướng đi và có những quick win – tận dụng nguy cơ để ra sản phẩm, doanh thu, để tạo động lực cho đội ngũ
  3. Trong nguy có cơ, nhìn nhận lại tổ chức để thay đổi theo hướng linh hoạt và tinh gọn hơn.

(Phiên thảo luận Chuyên đề 2: “Lãnh đạo vượt khủng hoảng” sôi nổi với phần hỏi đáp liên tục từ khán giả tại sự kiện và trực tuyến)

Xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa, tập trung năng lực phát triển sản phẩm và thấu cảm với nhân viên đúng cách để cân bằng doanh nghiệp

Kinh nghiệm lãnh đạo nhân sự vượt khủng hoảng là một chuyên đề thiết thực vì chia sẻ của các diễn giả đều là những câu chuyện “người thật việc thật”, đã làm và đã thành công. Thế nên khách mời tham gia hội thảo rất hào hứng với phần giao lưu này thể hiện qua việc họ liên tiếp đặt câu hỏi cho các diễn giả về những băn khoăn của mình. L & A xin trích lại một số câu hỏi tiêu biểu.

* Ông Trần Bằng Việt: Người lãnh đạo càng thành công, càng mạnh mẽ thì họ càng có niềm tin mãnh liệt vào cách làm của mình nên họ càng ít thay đổi. Nhưng trong giai đoạn vừa qua, chị Dung đã có phản ứng kịp thời và nắm bắt được cơ hội. Điều đó không thể tự dưng mà có. Chị có thể chia sẻ những trải nghiệm trong quá khứ đã giúp chị hình thành sự mạnh mẽ bên trong nhưng vẫn luôn hướng đến phía trước như hiện tại?

– Bà Cao Thị Ngọc Dung: Đúng là những người thành công và có chút tuổi tác thường hơi bảo thủ. Nhưng may mắn tôi là người luôn luôn lắng nghe, chịu thay đổi và hiểu điểm mạnh điểm yếu của mình. Từ ngày đầu tiên thành lập cho đến nay, cứ 5 năm tôi lại tiến hành tái cấu trúc PNJ một lần để luôn được nhìn lại. Tôi xác định bản thân không phải là người hoàn hảo do đó sẽ có thể có lúc mình thiếu sót khi ra quyết định. Nếu biết mình sai, tôi sẵn sàng xin lỗi nhân viên của mình. Từ đó, tôi cũng sẵn sàng chấp nhận nếu nhân viên của mình phạm sai lầm và có thể chỉ cần đúng 60%.

* Ông Trần Bằng Việt: Tôi tò mò vì PNJ phát triển rất nhanh và xây dựng đội ngũ kế thừa cũng nhanh. Chị có thể chia sẻ về cách đào tạo lực lượng lãnh đạo kế thừa?

– Bà Cao Thị Ngọc Dung: Mỗi đối tượng khác nhau sẽ có lộ trình đào tạo khác nhau. Tôi thường quan sát tỉ mỉ nhân viên của mình, chọn những người nhanh nhẹn, năng nổ, cầu thị và ham học hỏi, xem xét tính cách của họ phù hợp với những vị trí công việc nào để hỗ trợ một lộ trình phát triển phù hợp. Làm lãnh đạo cần phải có “Tâm, Tài, Tầm”. Trong đó “Tâm” là điều quan trọng nhất, đạo đức là quan trọng nhất. Có những bạn, công ty sẵn sàng đầu tư đưa bạn đi nước ngoài học vì có những mong đợi lâu dài, nhưng về sau thấy thái độ của bạn không phù hợp hoặc chưa đủ tầm chúng tôi sẵn sàng cho dừng vào mỗi đợt tái cấu trúc. PNJ không có khoảng cách giữa người mới và người cũ. Tôi dành nhiều thời gian cho việc phát triển người lãnh đạo cấp dưới của mình hơn là các công việc cụ thể.

* Ông Vũ Tuấn Anh: Chào anh Tiến, anh có thể chia sẻ về năm năng lực mới mà Seedcom đang triển khai?

– Ông Nguyễn Hoành Tiến: Tôi xin nói ít hơn năm bởi vì năm là quá nhiều. Trải qua thời gian khó khăn vừa rồi, Seedcom hiện tập trung vào 3 năng lực mới gồm: 1/Hiểu và phát triển sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng (đây là điều tối quan trọng vì trong giai đoạn này nhu cầu khách hàng thay đổi rất nhiều); 2/ Ra quyết định thông qua số liệu; 3/Năng lực lập kế hoạch và tái lập kế hoạch giúp mọi người hiểu rõ ràng những yếu tố giả định liên quan hoạt động doanh nghiệp. Và cả 3 năng lực này đều có thể áp dụng ngay lập tức.

– Ông Nguyễn Thanh Sơn: Tôi nghĩ là chúng tôi có thể thống nhất với nhau ở ba năng lực này: Năng lực tạo ra sản phẩm; Học tập liên tục không ngừng; Nhấn mạnh đến yếu tố kiên nhẫn, bền bỉ.

* Ông Trần Bằng Việt: Cả hai anh đều thống nhất với nhau về việc Năng lực Tạo ra sản phẩm. Vậy xin chia sẻ quá trình này khác nhau như thế nào trước và trong, sau Covid- 19?

Ông Nguyễn Hoành Tiến: Tôi xin lấy ví dụ về Năng lực tạo ra sản phẩm trong mảng thời trang. Lúc trước, chúng tôi tạo ra sản phẩm mới dựa trên cảm nhận của các nhà thiết kế nhằm tạo ra xu hướng là chính và ít đưa nhu cầu của khách hàng trở thành đối tượng tham dự xây dựng sản phẩm. Gần đây chúng tôi thay đổi, chuẩn bị thông tin về xu hướng và nhu cầu của khách hàng, tập khách hàng của mình thật cẩn thận, tham khảo sản phẩm bán chạy của đối thủ trên thị trường, chú trọng marketing, … nên sản phẩm được thị trường đón nhận tốt hơn. 2/Chúng tôi phân lớp sản phẩm theo nhóm, test nhanh sản phẩm lấy phản hồi. Trước chúng tôi khá yếu về khâu này. Còn bây giờ từ khâu thiết kế đã xác định rõ sản phẩm này bán cho ai, đưa ra kênh nào….. nên quá trình phát triển sản phẩm chính xác hơn, rõ ràng, kết nối và song song với nhau, và bắt đầu có kết quả tốt.

– Ông Nguyễn Thanh Sơn: Tôi chịu ảnh hưởng từ một người anh. Anh nói tôi phải xác định tất cả các sản phẩm của mình đều là sản phẩm Beta hết vì không có sản phẩm nào là sản phẩm hoàn hảo và thị trường là câu trả lời tốt nhất, là tiêu điểm cần tập trung lắng nghe nhất. Sự chê bai của khách hàng sẽ tạo ra áp lực để nhân viên chỉnh sửa hoàn thiện sản phẩm. Gần khách hàng hơn, lấy khách hàng làm trung tâm, lấy phản hồi khách hàng làm thước đo chân lý!

* Anh Trung: Covid – 19 làm thay đổi thói quen của khách hàng. Các doanh nghiệp cần tập trung vào điều gì trong chiến lược truyền thông tương tác khách hàng?

– Ông Nguyễn Hoành Tiến: Tôi thấy rằng Covid – 19 khiến khách hàng lo lắng cho tương lai của họ và dẫn đến thay đổi thói quen tiêu dùng. Ví dụ, một số khách hàng sẽ tập trung vào sản phẩm giá trị thấp và chọn mua trả góp. Tuy nhiên, vẫn có những mặt hàng cao cấp lại bán rất tốt thời gian rồi. Thay vì chấp nhận gián đoạn bởi Covid- 19, chúng tôi giao tiếp với khách hàng nhiều hơn. Một thị trường mà người này nhìn người kia, ai cũng thấy “tệ hại” sẽ tạo ra một thị trường tệ hại. Chúng tôi tin vào thị trường tương lai, nên chúng tôi chọn điều tích cực.

– Ông Nguyễn Thanh Sơn: Mọi người nói nhiều về thay đổi xu hướng và thói quen nhưng tôi thấy vẫn còn sớm để nói đến điều này. Thị trường Việt Nam chúng ta nắm bắt rất nhanh những cũng quên rất nhanh, ví dụ như việc đeo khẩu trang. Vậy nên, tại MVV, chúng tôi luôn lập kế hoạch về sự thay đổi và hướng về sự thay đổi.

(Chị Hà – VCCI đặt câu hỏi cho diễn giả trong phiên thảo luận)

* Chị Hà (VCCI): Tôi đã được nghe các anh chia sẻ về hai xu hướng lãnh đạo nhân sự vượt qua khủng hoảng gồm: Một là xu hướng quản trị theo hướng tinh gọn, linh hoạt; Hai là phong cách lãnh đạo thấu cảm đồng hành với nhân sự, đảm bảo việc làm, đảm bảo lương, không cắt giảm nhân sự. Vậy điều gì sẽ khiến một lãnh đạo quyết định chọn một phong cách lãnh đạo nhân sự nào đó hoặc là sẽ kết hợp cả hai?

– Ông Nguyễn Hoành Tiến: Trước tiên, chúng ta phải xác định với nhau rằng nếu tổ chức không còn tồn tại thì cũng sẽ không còn khái niệm về nhân viên. Trước khi chọn một phong cách lãnh đạo nhân sự vượt qua khủng hoảng, người lãnh đạo đó chỉ cần trả lời câu hỏi, nếu mình làm chuỵện đó xong mình còn tồn tại không? Trên khía cạnh kinh tế, điều gì mình làm mà khiến mình không thể tồn tại, không tốt về kinh tế thì không nên tiếp tục. Nói như vậy không có nghĩa là mình không quan tâm và không truyền thông đầy đủ với nhân viên. Thấu cảm là một việc, và việc cư xử với mọi người phù hợp là hai việc khác nhau. Nguyên tắc của chúng tôi là trước tiên cần nghĩ xem về mặt kinh doanh chuyện này có hiệu quả hay không cái đã. Nếu đang trong tình trạng khó  khăn như vậy thì cách nào là cách mình làm tốt nhất đối với nhân sự của mình. Bản thân mình cũng là một người đi làm thuê, mình cũng phải ngồi suy nghĩ về những yếu tố đó từ góc độ như là một người nhân viên. Một số doanh nghiệp thậm chí trong giai đoạn khủng hoảng còn bỏ nhiều tiền hơn bình thường để tìm nhân sự cao cấp bởi vì nếu họ không làm thế doanh nghiệp thậm chí còn đóng cửa nhanh hơn.

– Ông Nguyễn Thanh Sơn: Chúng ta phải thấu cảm một cách cứng rắn. Covid-19 tạo cho mọi người cơ hội một lần nhìn thấy họ phải thay đổi, họ phải chấp nhận. Nếu họ không thay đổi có nghĩa họ sẽ không còn phù hợp với tổ chức đó nữa. Trong thời điểm khó khăn, anh có tạo ra giá trị gì cho tổ chức hay không? Một cô thư ký hay một anh giữ xe cũng cần phải nghĩ mình nên tạo ra giá trị gì và giá trị đó liệu có ích gì cho tổ chức?!

* Ông Trần Bằng Việt: Người lãnh đạo có trách nhiệm quan tâm đến người lao động là đúng, nhưng chúng ta sẽ quan tâm đến người lao động nào tạo ra giá trị thực sự cho doanh nghiệp. Không thể cào bằng mọi người đều như nhau được. Thấu cảm một cách công bằng sẽ hỗ trợ doanh nghiệp vượt khủng hoảng hiệu quả hơn, phát triển bền vững hơn!

(theo Diễm Châu)

Hãy theo dõi clip các phần trình bày và các phiên thảo luận của diễn giả tại Diễn đàn nhân sự “Vươn tới tương lai” để cùng giải đáp thắc mắc mà bạn hoặc doanh nghiệp đang gặp phải.

** Clip nội dung các phần trình bày của diễn giả của tại Diễn đàn nhân sự “Vươn tới tương lai” sẽ được đăng tải lần lượt tại:

** Link tải slide tài liệu của diễn giả sử dụng trong diễn đàn:



Comment

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Sign up to download ebook “On Human Capital Development – Volume 3” (Bàn chuyện nhân lực 3)

* indicates required





* indicates required






Sign up to download the “18 Sales competences” report

* indicates required






Sign up to receive L & A’s latest offers

* indicates required