Chat with us, powered by LiveChat

Blog Kiến thức nhân sự

[Tủ sách L & A x First News] – Tinh Hoa Quản Trị Dự Án – Bốn hành vi nền tảng

Tác giả Kory Kogon, Suzette Blakemore, James Wood  

Qua quá trình làm việc với hàng trăm khách hàng, chúng tôi đã xác định được Bốn Hành vi Nền tảng có thể giúp bạn đạt được quyền lực không chính thức để hoàn toàn thu hút mọi người hướng tới việc đạt được những kết quả như mong đợi của dự án. Mặc dù có hàng chục hành vi lãnh đạo khác nữa, nhưng chúng tôi nhận thấy việc sử dụng thành thạo bốn hành vi sau có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể:

  1. Thể hiện sự tôn trọng
  2. Lắng nghe trước
  3. Làm rõ các kỳ vọng
  4. Thể hiện tinh thần trách nhiệm

Chúng tôi sẽ nói sơ lược về mỗi hành vi ở đây, nhưng sẽ nhắc lại thường xuyên vì chúng thực sự là cốt lõi cho tất cả các phần trong bất cứ quy trình quản trị dự án nào.

THỂ HIỆN SỰ TÔN TRỌNG

Một kỹ sư trẻ nói về Jennifer, người quản lý dự án của anh ta, thế này: “Cho dù chúng ta đang sống trong một môi trường thay đổi cực nhanh, Jennifer luôn cố gắng cho chúng tôi đủ thời gian chuẩn bị trước khi làm bất cứ việc gì. Cô ấy luôn nghĩ trước những điều có thể xảy ra. Cô ấy hay mang bữa trưa cho chúng tôi khi chúng tôi đang gấp rút làm việc trước một kỳ hạn quan trọng. Có những lúc cô ấy yêu cầu chúng tôi làm những việc dường như bất khả thi, nhưng cô ấy luôn dành thời gian để giải thích lý do. Chỉ biết lý do thôi cũng đủ giúp chúng tôi tìm ra chút “khả năng tiềm ẩn” để làm được những điều ‘bất khả thi’. Tất cả những điểm nhỏ nhặt này tạo thành một sự khác biệt lớn đối với chúng tôi khi làm việc với Jennifer.

Khi đến thời điểm quan trọng, khi mọi thứ trở nên hỗn loạn và khó thể hiện sự tôn trọng hơn bình thường, Jennifer càng tôn trọng chúng tôi hơn chứ không hề ít đi. Cô ấy thể hiện sự tôn trọng này bằng cách dự đoán trước các vấn đề có thể nảy sinh và đáp ứng nhu cầu của thành viên trong đội. Vì thế, dù có những lúc tranh cãi dữ dội, các thành viên vẫn cảm thấy được tôn trọng và họ càng tận tâm”.

Thể hiện sự tôn trọng không có nghĩa là để mọi người lấn lướt bạn. Cũng như Jennifer, bạn có thể vừa yêu cầu mọi người chịu trách nhiệm vừa tỏ ra tôn trọng bằng cách thẳng thắn với họ. Thực tế là, thẳng thắn là một thành tố của sự tôn trọng, nếu bạn làm thế một cách ý thức và liên tục thực hành với tất cả mọi người ở mọi cấp độ – từ thành viên trong đội cho tới các bên liên quan chủ chốt và thậm chí với các lãnh đạo cấp cao.

Hãy nghĩ tới một thời điểm trong đời có người bạn tôn trọng lựa chọn đối diện với hiện thực và thẳng thắn với bạn. Cho dù vào chính lúc đó bạn tổn thương ít nhiều, nhưng có lẽ bạn có suy ngẫm về phản hồi đó và đã có sự thay đổi, đúng không?

Tôn trọng là phần thưởng cho chính nó. Nếu bạn chân thành với chính mình và với người khác, nếu bạn giữ vững sự chính trực của mình, bạn đã thành công cho dù kết quả có ra sao đi nữa. Trong đa số trường hợp, nếu bạn tôn trọng người khác,  họ cũng sẽ tôn trọng bạn, và kết quả sẽ khiến bạn hài lòng.

LẮNG NGHE TRƯỚC

Tùy theo suy nghĩ của bạn về Công việc của một nhà quản lý dự án, có thế bạn đang nhầm lẫn rằng bạn phải biết tất cả mọi thứ. Đúng là dù gì đi nữa bạn cũng đang chịu trách nhiệm và người ta trông đợi bạn biết mọi câu trả lời. Vào bất kỳ thời điểm nào, bạn cũng phải nắm rõ từng phần của dự án có diễn ra theo đúng ngân sách, đúng tiến độ, và đúng như mong đợi không. Chung quy, nếu dự án không tiến triển tốt, bạn là người lãnh hậu quả.

Áp lực phải làm chủ tất cả mọi thứ có thể sẽ khiến bạn nói nhiều hơn là lắng nghe. Bản năng “nói, nói và nói” có thể bị sự sợ hãi tác động. Nếu bạn không có câu trả lời – đặc biệt là câu trả lời đúng – mọi người biết ngay bạn thực sự không biết gì nhiều để dẫn dắt cả đội. Hoặc nếu bạn lắng nghe một ai đó đang | gặp khó khăn hay than phiền một cách quá kỹ lưỡng, bạn có thể sẽ nghe ra một vấn đề bạn không thực sự muốn đối mặt. Những phản ứng này có thể thông cảm được, nhưng chúng cũng có thể gây hậu quả nghiêm trọng.

Vì thế điều thiết yếu phải làm là tiết chế xu hướng nói nhiều hơn nghe. Thất bại trong việc lắng nghe có thể dẫn tới những mối quan hệ căng thẳng, năng suất làm việc giảm, bỏ lỡ cơ hội học hỏi, và những sai lầm tai hại khác trong nhận định của bạn.

Hãy thử tưởng tượng bạn bị đau bụng và đi khám bác sĩ. Bác sĩ cho bạn một toa thuốc mà không hề hỏi han chẩn đoán hay lắng nghe bạn – “Anh cứ về uống hết thuốc này sẽ khỏe. Bệnh nhân tiếp theo!” Có thế bạn chỉ bị khó tiêu, nhưng cũng có thể bạn bị ung thư dạ dày, nhưng vị bác sĩ ấy sẽ không bao giờ biết bạn thực sự bệnh gì.

Khi mọi người tìm đến bạn để than phiền vì một vấn đề nào đó, hay vì muốn một sự thay đổi, hãy để họ nói trước. Đừng để dự án đổ vỡ chỉ vì bạn không có đủ kiên nhẫn hay sự từng trải để lắng nghe mọi người trước khi bạn quyết định phải làm gì. Đừng ngay lập tức nhảy thẳng đến giải pháp. Hãy đảm bảo bạn hiểu vấn đề trước khi hành động.

Có thể bạn đang nghĩ rằng, Nhưng tôi đang gấp lắm! Tôi không có thời gian để lắng nghe. Đúng, kỳ hạn dự án đang đến gần, và áp lực làm việc là rất lớn. Tuy nhiên, chậm lại một chút để lắng nghe có thể giúp mọi việc tiến triển nhanh hơn. Nếu câu trả lời của bạn cho người đang tìm đến bạn là “Không phải bây giờ, tôi không có thời gian”, họ sẽ quay đi với suy nghĩ, Cô ta/Anh ta thậm chí không thèm nghe mình nói, hay Cô ta/Anh ta không tôn trọng mình. Đấy! Khi không muốn lắng nghe, bạn tự động gửi ra một tín hiệu rõ rệt của sự thiếu tôn trọng. Hãy thử tưởng tượng xem bạn sẽ mất bao lâu để khôi phục lại sự tin tưởng và tôn trọng. Hãy thử tưởng tượng sẽ mất bao lâu để bạn xây dựng lại mối quan hệ đó và tạo lại động lực để họ làm việc hết khả năng của mình.

Nếu bạn thông minh, bạn cần tiết chế xu hướng nói nhiều hơn nghe. Bạn sẽ nhận ra rằng không ai luôn luôn có câu trả lời đúng. Cả đội, chứ không phải một mình bạn, đều chịu trách nhiệm cho sự thành công của dự án. Mặc dù công việc của bạn là quản lý quy trình, quan trọng hơn nữa, bạn còn là người truyền cảm hứng cho đồng đội. Và cảm hứng khởi nguồn khi bạn chịu khó lắng nghe trước khi nói.

Một nhà lãnh đạo dự án thẳng thắn nói, “Nếu bạn thực sự quan tâm tới việc xây dựng một đội ngũ có thành tích cao, hãy tìm hiểu họ. Yêu cầu họ trung thực về cảm xúc của mình. Yêu cầu họ trung thực về những gì thực sự truyền động lực và nguồn cảm hứng cho họ. Hãy đảm bảo với họ rằng bạn sẽ không phán xét câu trả lời. Hãy chia sẻ với họ những gì truyền động lực và cảm hứng cho bạn. Hãy xây dựng một đội ngũ gắn kết”.

Nguyên tắc quan trọng nhất ở đây là sự thấu cảm. Nếu bạn biết thấu cảm, bạn không cần đồng ý hay không đồng ý với người đang nói chuyện với bạn, mà bạn đặt mình vào vị trí của họ và nỗ lực để hiểu tình huống của họ. Khi bạn cho người khác cơ hội nói ra điều họ suy nghĩ, giải thích, hay đơn giản là “trút bầu tâm sự” mà không cắt ngang họ, bạn sẽ khiến mối quan hệ đó mạnh mẽ hơn.

Đừng trở thành người không quan tâm đến những gì họ nói. Đừng là kẻ lên cơn hoảng loạn khi họ gặp vấn đề. Thay vào đó, hãy cứ để họ nói! Bạn đã bao giờ để ý thấy người ta thường tự hóa giải được vấn đề chỉ bằng cách nói ra chưa? Hãy để các thành viên trong đội được trưởng thành; đừng gom hết trách nhiệm giải quyết mọi việc về mình.

LÀM RÕ CÁC KỲ VỌNG

Phần lớn những gì bạn nói với tư cách nhà quản lý dự án là để làm rõ các kỳ vọng. Một trong những công việc chính của một nhà quản lý dự án không chuyên là làm cho mọi người  thông hiểu nhau. Điều này không dễ và cũng là chiếc bẫy lớn nhất bạn có thể đối mặt khi dẫn dắt dự án.

Hãy hỏi mười người một “kỳ nghỉ tuyệt vời” bao gồm những gì sẽ nhận được ít nhất hai mươi câu trả lời khác nhau! Mỗi người đều có những kỳ vọng khác nhau. Và còn rối hơn nữa, người ta không chỉ bất đồng ý kiến với nhau, mà họ cũng mâu thuẫn với chính mình. Mọi người thường xuyên nghi ngờ bản thân. Phút trước họ nói với bạn thứ họ muốn và phút sau họ nói ngược lại. Đó là cố tật phổ biến của con người.

Là một nhà quản lý dự án, bạn không thể thoát khỏi thực tế này.

Những quyền lực không chính thức nghĩa là phải liên tục và kiên trì làm rõ cả những kỳ vọng riêng và kỳ vọng chung của các thành viên trong đội. Nhiều lần chúng tôi nghe thấy các nhà quản lý dự án nói với từng thành viên trong đội của họ rằng: “Cứ làm việc của anh đi. Đừng lo về những thứ khác”. Các nhà quản lý dự án này cho rằng họ giúp đỡ bạn bằng cách cho phép bạn chọn con đường dễ dàng, nhưng “thông điệp” bạn nghe được là: “Anh không đủ khả năng, anh không được coi trọng. Anh cứ làm phần của anh đi. Hãy cắm đầu xuống mà làm việc đi.” Các thành viên trong đội cảm thấy bị thiếu tôn trọng và không thấy rõ kết quả tổng thể của dự án. Họ không biết họ đang cống hiến những gì. Họ không rõ vai trò của họ trong đội. Họ bị giao cho một “nhiệm vụ”, chứ không phải được cống hiến vào một kết quả lớn lao.

Vâng, chính cảm giác được cống hiến mới là điều khiến chúng ta cảm thấy phấn khích và tự tin.

Nếu bạn thật sự muốn truyền cảm hứng để cả đội chơi hay và thắng lớn, hãy để họ biết rõ chuyện gì đang xảy ra. Nói rõ vai trò của từng người đóng góp như thế nào vào tổng thể. Ngay cả những nhiệm vụ nhỏ cũng có thể tạo thành tác động cực lớn lên thành công cuối cùng của dự án, và một “bức tranh toàn thể” rõ ràng là cách chắc chắn nhất để giữ sự tận tâm của mọi người.

Stephen R. Covey từng nói rằng: “Hầu hết những vướng mắc trong các mối quan hệ đều xuất phát từ xung đột hoặc sự không rõ ràng trong các kỳ vọng về vai trò của nhau và mục tiêu cần đạt được”. Là một nhà quản lý dự án, công việc của bạn là thông báo tiến độ và làm rõ các kỳ vọng với các thành viên trong đội. Chúng ta sẽ nói thêm về điều này trong Chương 3.

THỂ HIỆN TINH THẦN TRÁCH NHIỆM

Tinh thần trách nhiệm ở đây có nghĩa là gì?

Tinh thần trách nhiệm trong vai trò một nhà quản lý dự án có nghĩa là bạn phải là một tấm gương tốt. Bạn hãy cư xử theo cách mà bạn muốn mọi người cư xử với bạn. Thời của “làm như tôi bảo!” đã qua rồi. Để truyền cảm hứng cho mọi người làm hết khả năng của họ, bạn phải làm cho họ thấy bạn “nói được làm được”.

Tất nhiên, bạn không phải chỉ bắt chính mình chịu trách nhiệm. Bạn phải khiến cả đội chia sẻ trách nhiệm đối với những

chuẩn mực mà bạn đặt ra. Nếu Mary đến muộn ở buổi họp dự án hai hay ba lần và không phải chịu kỷ luật gì, các thành viên trong đội sẽ học được gì về khả năng phân chia, truy cứu trách nhiệm đối với mọi người của bạn? Họ sẽ nghĩ và làm gì trong tương lai? Có thể họ sẽ nghĩ, Được rồi, nếu Mary đến muộn và không bị sao cả, mình cũng có thể đến muộn. Nếu không định ra những chuẩn mực trách nhiệm trên dự án, xin chia buồn với bạn, bạn đang đi trên con đường đến thất bại!

Ba hành vi đầu tiên – thể hiện sự tôn trọng, lắng nghe trước và làm rõ các kỳ vọng – là ba yếu tố cốt lõi để giữ tiêu chuẩn trách nhiệm. Bạn càng tôn trọng và lắng nghe đồng đội, và các kì vọng càng rõ ràng, đồng đội của bạn càng biết tự nhận trách nhiệm, và bạn càng có quyền lực không chính thức hơn là bạn ép họ phải chịu trách nhiệm. Thiếu thực hành ba hành vi này, mọi cố gắng của bạn sẽ thất bại..

“Nhà quản lý dự án phải là chuyên gia trong nghệ thuật Về Đích”, một chuyên gia nói. “Nếu có vật cản trên con đường Về Đích, chúng ta loại bỏ nó. Hoặc chúng ta phải tìm cho ra những người đặt vật cản, hoặc những người có thể giúp chúng ta loại bỏ vật cản. Hãy làm phiền họ cho tới khi vật cản bị xóa bỏ. Rồi chúng ta lặp lại cách thức này với vật cản tiếp theo, hết lần này đến lần khác. Không ngừng nghỉ. Cho tới khi ta Về Đích. Khi đó, và chỉ khi đó, ta mới dừng lại. Khi đã làm chủ được nghệ thuật Về Đích, bạn có thể đứng trước đồng đội của mình mà nói rằng ‘Các bạn có thể tin tưởng ở tôi. Chúng ta sẽ làm được. Và tất cả chúng ta đều tin như thế.”

“Nhà quản lý dự án giỏi phải biết nhận lỗi. Đó là lý do bạn ít khi gặp một nhà quản lý dự án giỏi.”

Tinh thần trách nhiệm cũng có nghĩa là minh bạch. Khi bạn báo cáo cập nhật tình hình, bạn phải nói sự thật. Khi bạn sai lầm, bạn sẵn sàng nhận sai và chịu trách nhiệm. Câu nói “Sự thật mất lòng” không đúng đâu. Che giấu sự thật mới là cái làm mất lòng về lâu về dài. Chúng ta sẽ nói thêm về tinh thần trách nhiệm trong Chương 5.

PHẨM GIẢ RẤT QUAN TRỌNG

Bốn Hành vi Nền tảng không phải là những hành vị bên ngoài. Nếu chúng không sinh ra từ phẩm giá của bạn, nếu bạn đeo mặt nạ, mọi người sẽ nhận ra ngay. Con người nói chung sợ thất bại, sợ người khác nhìn thấy mình không đủ trình độ, sợ bị đổ lỗi. Các dự án kinh doanh có khả năng thắng rất cao, nhưng rủi ro cũng lớn – trong đó sự nghiệp và hình ảnh cá nhân của bạn là “tiền cược”.

Nếu không có phẩm giá căn cơ của một nhà lãnh đạo đúng nghĩa, bạn có thể vẫn thất bại dù rất thành thạo các quy trình.

Vậy ai đi đâu? Ai là hình mẫu thành công? Mọi thứ bắt đầu từ phẩm giá của nhà quản lý dự án – phẩm giá của bạn.

Mọi người quan tâm có thể mua sách tại đây: https://tiki.vn/tinh-hoa-quan-tri-du-an-p12130005.html?spid=35043562



Comment

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Sign up to download ebook “On Human Capital Development – Volume 3” (Bàn chuyện nhân lực 3)

* indicates required





* indicates required






Sign up to download the “18 Sales competences” report

* indicates required






Sign up to receive L & A’s latest offers

* indicates required